Knowledge Management Practitioner in HSBC

Seperti banyak organisasi lain, HSBC selalu mengelola pengetahuan, hanya saja hal tersebut tidaklah semudah yang dibicarakan. Tetapi, bahkan jika perusahaan tersebut dapat menyediakan modal terhadap pemenuhan teknologi yang tersedia sekarang, pengembangan dan penyebaran pengetahuan itu sendiri secara keseluruhan barulah merupakan sebagian, bahkan seperempat bagian dari keseluruhan masalah. Bekerja secara efektif dan pintar dalam sebuah “Lingkungan Berbasis Pengetahuan” yang baru sangatlah berpusat pada pola pikir dari para pekerja dan manager mereka sebagaimana pula menyangkut perangkat-perangkat lunak yang menawarkan puncak pencapaian dalam pekerjaan bersama. KM belumlah mencapai banyak kesuksesan dalam penerapannya di dunia jasa keuangan, dimana dasar dari pengembangan bisnis apapun haruslah jelas. Inilah alasan mengapa penerapan KM di berbagai macam organisasi dapat dikatakan masih disebut sebagai baru, meskipun prinsip-prinsip di dalamnya tidak lagi baru.

Pada tahun 2002, HSBC membuat sebuah Tim Spesialis kecil KM yang terletak di dalam fungsi HR yang telah diperbarui. Sebagai catatan, perlu diingat bahwa HSBC adalah sebuah raksasa dalam bidang keuangan dunia, dengan berada di urutan kedua dunia setelah CitiGroup, mempekerjakan lebih dari 250.000 orang di seluruh dunia di 80 negara, dengan tradisi sukses yang telah mengakar sepanjang 150 tahun terakhir.

Tidak seperti beberapa organisasi yang telah dikenal sukses dalam pengembangan KM-nya, HSBC bukanlah sebuah organisasi yang berada dalam situasi krisis, yang menggunakan KM untuk mencari jalan keluar dari permasalahannya. KM pada HSBC jauh lebih sulit diterapkan: harus memperbarui sebuah ‘mesin’ yang telah bekerja dengan sangat baik yang telah menghasilkan 6 miliar dollar keuntungan sebelum pajak pada perhitungan terakhir. Perusahaan manapun yang berskala sebesar HSBC tentunya akan memiliki begitu banyak potensi yang terangkum pada kebijakan kolektif pada lingkungan kerja global-nya, sebuah area dimana KM seharusnya mempunyai sebuah kontibusi besar.

Satu tahun pelaksanaan, dan unit tidak ada lagi, korban dari re-organisasi yang lebih jauh. Hal ini bukanlah untuk menyatakan bahwa organisasi telah berhenti berkecimpung di dalam KM atau bahwa kebutuhan akan peningkatan pengetahuan-aktivitas telah berlalu. Kebutuhan untuk menghubungkan secara efektif hal-hal tersebut dengan masalah-masalah yang terdapat solusinya berlanjut, tetapi strategi untuk menjalankan KM melalu unit yang otonomi telah mati.

Kesuksesan didapat dalam waktu singkat jika unit KM telah siap secara penuh dan mampu berjalan, termasuk pengenalan dan pengembangan terhadap sebuah Grup E-directory, memulai pengenalan dari pengusaan terhadap alat-alat elektronik. Juga ditetapkan audit pengetahuan yang pertama kali dan dikenalkan beberapa proyek akuisisi pengetahuan untuk meminimalkan resiko bisnis dan perusahaan. Semua hal tersebut menuntun kepada peningkatan secara signifikan terhadap isu-isu KM.

Proses audit pengetahuan diadopsi dari pola berbasis interview/wawancara dan mengikutsertakan pemetaan pengetahuan secara hati-hati dan penanganan pendataan pengetahuan kunci yang berbeda-beda di setiap unit bisnis. Rahasia sesungguhnya dari kesuksesan KM terdapat pada integrasi dari pendekatan KM dan prosesnya dengan kebutuhan bisnis yang murni. Sebagai konsekuensinya, proyek ini tidak membutuhkan kampanye panjang untuk memperoleh dukungan.

Knowledge-acquisition projects (Kaps) atau Proyek akuisisi pengetahuan terus digunakan untuk mengambil pengalaman dan kebijaksanaan dari para “senior” sebelum mereka meninggalkan bisnis, ke dalam sebuah database yang dapat diakses sehingga memory perusahaan tetap segar dan baru. Dalam sebuah organisasi seluas HSBC, tindakan meminta orang-orang yang senior untuk men-upload materi pembelajaran yang telah mereka ambil selama karier mereka yang luar biasa, membuat mereka merasa dihargai. Dan jika hal tersebut tidak cukup, hal tersebut mungkin saja membantu bagi mereka yang tertinggal dalam organisasi, untuk belajar lebih cepat.

Sisi buruknya, unit tersebut tidak dapat menerjemahkan manfaat besar dari tool dan teknik di dalam KM menjadi konsep yang cukup dapat dimengerti dimana kultur konservatif di dalam organisasi dapat menggenggamnya. Secara khusus, usaha untuk menanamkan kebutuhan akan pengukuran modal intelektual dan pelaporan, hanya sampai pada telinga yang tuli, dimana sebagian besar eksekutif mempercayai bahwa mereka telah memiliki modal cukup untuk melakukan pengukuran. Sebagai tambahan, tekanan terasa di dalam aspek paling komersil dari organisasi untuk menciptakan atau mendapatkan hasil-hasil menguntungkan pada kuartal ini juga, bukan dalam jangka waktu 3 tahun, merupakan rintangan utama terhadap proyek KM skala besar di mana masa penerapan bisa saja hingga 3 sampai 5 tahun.

Larangan untuk Organisasi Besar

Terdapat cakupan luas daru faktor-faktor yang terlarang untuk dilakukan oleh pelaksana KM. Masalah pertama kadangkala meliputi tingkat kecurigaan yang tinggi dan bahkan kurangnya rasa mengerti dari beberapa manager senior yang bukan berbasis KM. Sebuah fungsi KM yang baru akan banyak menghabiskan energi pada tahap awal dengan menjelaskan apa itu KM. Kami menyiarkan brosur internal KM untuk menyelesaikan masalah ini, diman terdapat sukses besar dalam menciptakan kepedulian. Bersiap dengan jawaban untuk model-model pertanyaan yang mungkin terlontar dari mereka yang tidak terlalu menyambut KM. Di antaranya adalah:

* Tidakkah KM sama saja dengan hal yang biasanya, tetapi lebih bagus saja?
* KM memang sangat bagus, tapi siapa yang akan mengucurkan dana?
* KM berarti melakukan pekerjaan tambahan yang lebih banyak, dimana kita harus mendapatkan sumberdaya untuk mengatasi tambahan pekerjaan ini?
* Apa saja penghematan yang setara dengan pegawai full-time yang dapat kamu hasilkan jika kita menerapkan KM di departement ini?

Larangan kedua adalah perspektif jangka pendek yang sekarang ini menyebar di banyak organisasi komersil. Ini berarti bahwa banyak investasi besar di dalam program KM gagal melewati gerbang permulaan, sebagaimana ketika mereka tidak memenuhi kriteria yang dibutuhkan oleh mereka untuk menunjukkan pengembalian positif dari investasi dalam tempo satu tahun .

Hambatan terakhir untuk KM di dalam organisasi besar adalah kultur . Pada aspek inilah, hasil-hasil potensial dari praktek KM yang baik dapat berbenturan dengan lingkungan yang akan diimplementasikan tersebut. KM yang baik seharusnya menciptakan knowledge dan kemampuan untuk menciptakan keputusan berdasarkan knowledge tersebut.

Mengelola Faktor-faktor Pembatas

Setiap gejala penyakit memerlukan penanganan yang berbeda. Kunci dari penggunaan KM sebagai suatu solusi bagi masalah di perusahaan adalah, “Buatlah orang mengerti akan manfaat dari KM dan apa yang membuat KM tersebut menjadi begitu berguna.”

Mengatasi masalah yang ada dalam perspektif jangka pendek membutuhkan sebuah pemikiran yang cermat karena anda tahu bahwa manfaat mendasar dari KM tidak akan muncul dalam tempo satu tahun saja. Anda memerluka sebuah indikator yang dapat digunakan untuk menampilkan dan mengukur proses selama KM tersebut diimplementasikan. Contoh-contoh sarana yang dapat dijadikan pengukuran proses yang telah dihasilkan oleh KM misalnya, testimonial atau kesan dan pesan dari konsumen, atau informasi mengenai seberapa besar penghematan dari biaya yang dikeluarkan yang berkaitan langsung dengan kehadiran KM.

Kultur yang bersahabat terhadap Knowledge

Fitur utama dari KM adalah mengenai Kepercayaan. Jika saya tidak dapat mempercayai anda, saya tidak akan membagi pengetahuan saya kepada anda, dan saya tentu saja tidak akan bereaksi terhadap pengetahuan yang anda bagikan kepada saya.

Bekerja di dalam kepercayaan adalah berarti kemauan untuk meminta bantuan. Kami menemukan contoh beberapa orang yang mau untuk menjawab pertanyaan, tetapi kekurangan kemauan untuk menanyakan pertanyaan yang akan mengurangi tekanan dari eksekutif. Sekali lagi, kultur haruslah membantu orang untuk mengakui kegagalan dan meminta bantuan ketika mereka membutuhkannnya.

Sebuah indikasi dari kultur yang bersahabat terhadap KM adalah ketika bagian SDM terikat erat dengan aktifitas-aktifitas KM, seperti berbagi dan membangun knowledge . Untuk saya, KM yang efektif bukanlah hanya tentang membagi pengetahuan, KM juga berkisar tentang mengerjakan tugas-tugas dan pekerjaan dalam cara yang berbeda, sebagai hasil dari pengetahuan yang dibagikan. Sebuah kultur organisasi yang terbuka terhadap perubahan dan inovasi sangatlah penting.

Faktor-Faktor Penting untuk Kesuksesan KM

Jika anda tidak dapat merubah kultur pada perusahaan dan anda telah menemukan faktor-faktor ancaman terhadap pelaksanaan KM, anda perlu mengikutsertakan para karyawan senior. Dan janganlah khawatir apabila mereka tidak mengerti. Akan datang masanya, ketika mereka akhirnya dapat mengerti manfaat KM dan menggunakannya untuk kebaikan mereka sendiri. Jika anda percaya terhadap KM yang dibangun, anda tahu bahwa suatu saat KM tersebut pasti akan berjalan.

Jangan terlalu khawatir tentang target yang diterapkan untuk KM, berfokuslah pada target bisnis yang berkaitan dengan KM tersebut. Bila KM telah mampu diimplementasikan dengan baik, perlahan-lahan target yang ditetapkan sebelumnya akan tercapai juga, dan umumnya berjalan beriringan dengan proses bisnis yang berjalan lebih positif dan efisien.

Faktor lain yang juga perlu diperhatikan adalah, “Jangan tertipu dengan teknologi”. KM yang baik bukanlah didasarkan pada teknologi yang canggih saja, tetapi lebih didasarkan kepada kebiasaan. Teknologi mungkin dapat membuat aplikasi KM terlihat cantik, tetapi di atas semua itu, kembali lagi bergantung kepada masing-masing orangnya.